3 Barreras invisibles que detienen a la mayoría de las empresas
¿A cuántas personas puede liderar una persona?
Harvard Business Review estima que el rango ideal para un gerente experimentado es entre cinco y nueve personas directas. Inc. fija el número óptimo en siete.
La proporción de gerentes a personal directo es importante porque explica por qué algunas empresas crecen y otras se estancan. Cada negocio es diferente, pero puede pensar en la evolución de una empresa como una serie de etapas con una barrera invisible que impide que la mayoría de los empresarios progresen a la siguiente etapa:
Etapa 1: Ejecutores (hasta 9 empleados)
En la etapa 1, diriges a varios de ejecutores. Aquí se necesita personas que puedan seguir sus procedimientos operativos estándar y ejecutarlos. Sus mejores empleados a menudo serán generalistas que pueden hacer muchas cosas razonablemente bien. Les gusta la variedad y les gusta la sensación de hacer las cosas.
Muchos empresarios se quedan atascados en la etapa 1 porque temen delegar y no confían lo suficiente en los empleados para hacer el trabajo sin su supervisión directa. Sin embargo, aquellos empresarios lo suficientemente valientes como para contratar a algunos gerentes pasarán a la etapa 2.
Etapa 2: Gerentes (10–40 empleados)
En una empresa de Etapa 2, el empresario contrata a una pequeña cantidad de gerentes (generalmente menos de cinco), a quienes se les paga para garantizar que todos los empleados de la empresa ejecuten bien sus responsabilidades. El énfasis está en administrar contra el plan que les da el empresario. Los buenos gerentes entienden el proceso que se les pide que administren, son detallistas y se apegan al plan.
Si bien los gerentes pueden contribuir al plan, generalmente no son responsables de crearlo. Los gerentes generalmente necesitan que sus líderes suministren el plan, razón por la cual muchas empresas se estancan en la etapa 2.
Etapa 3: Líderes (40 + empleados)
Para nuestro propósito aquí, definamos un líder como una persona que puede liderar un equipo a través de más de una capa de gestión.
Imaginemos que tiene un líder de ventas que supervisa a dos gerentes de ventas, cada uno de los cuales tiene cinco vendedores a su cargo. El trabajo del líder es establecer la dirección y proporcionar una visión y un plan para que sus gerentes lo ejecuten. Esta persona está liderando un equipo de doce (dos gerentes más diez vendedores) mientras administra simultáneamente dos reportes directos.
Si bien la mayoría de los líderes pueden administrar, lo contrario no es necesariamente cierto (los administradores no necesariamente son buenos líderes). El liderazgo requiere que los gerentes aprendan un nuevo conjunto de habilidades, entre ellas: poder comunicarse con claridad, delegar con eficacia y crear una estrategia.
Si está atrapado en la etapa 2, tiene dos opciones: La primera, contratar líderes que vengan de afuera de la organización en cuyo caso usted se arriesga a desmotivar a los gerentes actuales o la segunda, capacitar a los gerentes actuales para que se conviertan en líderes. Ambas estrategias son difíciles y requieren mucho tiempo, razón por la cual muchas empresas se estancan en la etapa 2.